拒絕風(fēng)投
15年前從1萬元起家，如今33家分店，6億銷售額，營業(yè)利潤8000萬元的業(yè)績，200%多的增長速度，四川1994年創(chuàng)立的海底撈火鍋店，掌門人張勇最近拒絕風(fēng)投，因?yàn)樗磥�，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是家庭客戶，即海底撈的每一位員工。擁有足夠滿足擴(kuò)張需要的合格員工，此時(shí)拿錢拼店數(shù)，可能是品牌消失的最快死法。
“好火鍋?zhàn)约簳f話”
為何以“等位”而著名，有人3小時(shí)等位時(shí)間就為了吃上海底撈火鍋，其必有其擅長的道理。
超越標(biāo)準(zhǔn)化：
海底撈從基層員工到核心管理層的高管，每天都必須記錄工作日志，并按時(shí)將其在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺上發(fā)布。每位員工規(guī)定店中獨(dú)創(chuàng)的接待招牌動作：右手扶心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然帶伸做請狀。
但是海底撈認(rèn)為好服務(wù)源自極為人稱道的“員工待遇”，排隊(duì)有冰水、果盤、瓜子供客人免費(fèi)食用，下棋及孩子游樂區(qū)，有棋牌提供娛樂、美甲、擦鞋全部免費(fèi)，上網(wǎng)、免費(fèi)牙刷牙膏，就餐還提供長發(fā)女生扎頭發(fā)的皮筋，飯后送眼鏡布，洗手間像五星飯店。甚至做到只打個(gè)噴嚏，服務(wù)員吩咐廚房做了碗姜湯送來。因?yàn)楣驹O(shè)立了員工“金點(diǎn)子排行榜”，月月評金點(diǎn)子，評上獎勵200-2000元。
無以倫比的服務(wù)：
每個(gè)人都掛著像家里人那樣的微笑，主動地為客人提供無微不至的服務(wù)，讓每個(gè)客人都覺得自己是VIP，這樣的顧客體驗(yàn)，并不是那么容易在餐飲企業(yè)獲得。
還有免費(fèi)續(xù)杯的熱豆?jié){，手機(jī)用塑料套裝起來，隨時(shí)伴著熱情話語遞過來的熱白毛巾，以成癮性消費(fèi)打動客戶，談及中餐，產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化一直是一個(gè)不可逾越的鴻溝，但在這兩點(diǎn)上，海底撈都有所超越，其大鍋雖味道平平，不過基本達(dá)到中高檔餐飲界平均水平，而其服務(wù)甚至超越顧客期望。
留住員工：
服務(wù)是核心競爭力，也是其短板，因?yàn)橐粋�(gè)新員工至少需要三個(gè)月培訓(xùn)才能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，中高層管理者的培養(yǎng)時(shí)間則至少需要兩三年，每個(gè)門店每年最多僅能培養(yǎng)出兩三名。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”，每個(gè)店按照實(shí)際需要110%配備員工。公司踐行“平等主義”，從服務(wù)員到高管，底層提拔，不論年齡，不論資歷，能者居之。每個(gè)員工被當(dāng)做合作伙伴，共同開創(chuàng)事業(yè)。服務(wù)人員在這里能感受到尊重，他們的笑容發(fā)自內(nèi)心，在提供服務(wù)時(shí)，其實(shí)也在努力改變自身的命運(yùn)。如果你讓員工都知道每位來進(jìn)餐的客人是他們的衣食父母，他自然會像對待親人一樣地對待客人。
工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的基本因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。員工流動率大約10%，遠(yuǎn)低于28%的行業(yè)平均流動率。月工資1300元同行偏上，加上其他福利，員工獲得物質(zhì)激勵達(dá)2000元，讓白領(lǐng)族艷羨不已。
員工食住全由店負(fù)責(zé)，規(guī)定必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓三居室，不能是地下室，且距離店面走路不能超過20分鐘。有空調(diào)暖氣、免費(fèi)上網(wǎng)、雇人打掃宿舍換洗床單。除了關(guān)懷員工，海底撈還會給員工店長父母發(fā)工資，每月200-500元，子女在公司做得越好他們父母拿的工資越多，在四川建了一所私立寄宿學(xué)校供孩子免費(fèi)上學(xué)。同時(shí)實(shí)行員工獎勵計(jì)劃，給優(yōu)秀員工配股，規(guī)定一年以上員工享受利潤3.5%的紅利。
當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)，怎樣讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案：把員工當(dāng)成家里人。每天飯桌會有一兩道可口葷菜，周末供應(yīng)水果，晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵。不僅如此，人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物資待遇，還要讓人感受公平，海底撈不僅讓這些在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理者幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額，沒有管理才能的員工，通過任勞任怨苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如何做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。
五級放權(quán)
凡一個(gè)做得成功的企業(yè)，都擁有良好的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。組織架構(gòu)實(shí)行“一縱五橫”管理模式，縱向管理從董事長一級統(tǒng)籌管理到集團(tuán)的各個(gè)領(lǐng)域，橫向管理分為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理（業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）、店長（配送中心、基地負(fù)責(zé)人）五級。
明確集團(tuán)總部與各子公司間不同的集權(quán)分權(quán)關(guān)系，合理界定關(guān)鍵管理職能在總部與子公司間的界面，完善母子公司的管理和考核體系，形成系統(tǒng)化管理流程和多元化管理模式。
200萬以下財(cái)務(wù)權(quán)交給各級經(jīng)理，而海底撈服務(wù)員都有免單權(quán)，無論何原因，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。但濫用這樣的權(quán)力，會帶來失去周圍老鄉(xiāng)、朋友的信任，甚至失去這份讓人羨慕的工作。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級的指令，他就是一個(gè)管理者了。換句話，海底撈是一個(gè)由6000名管理者組成的公司。
海底撈的晉升制度
員工提升：合格員工—一級員工—先進(jìn)員工—標(biāo)兵員工—勞模員工—功勛員工
管理提升：合格員工—一級員工—優(yōu)秀員工—領(lǐng)班—大堂經(jīng)理—店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—大區(qū)經(jīng)理
后勤提升：合格員工—一級員工—先進(jìn)員工—辦公室人員或者出納—進(jìn)入會計(jì)、采購、技術(shù)部或開發(fā)部等。
服務(wù)員工優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤，一般每晚翻臺率3-5臺。考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)（顧客滿意度和員工滿意度），店長以上干部考核，除了業(yè)務(wù)方面內(nèi)容外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意率、后備干部的培養(yǎng)。
流程制度有手冊，然后師傅帶徒弟。“寧愿讓顧客肉麻，也不愿意打擊員工的積極性”變態(tài)伺候貼心服務(wù)感到受寵若驚，“終于找到了做上帝的感覺”。
每個(gè)人都是平等的，有時(shí)候我們犯錯是因?yàn)橛X得自己太重要。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草豐美，偶爾微調(diào)羊群的方向，一個(gè)牧羊人能放1000只羊。
感想：好公司就是能讓更多人受益的公司。如果太把自己當(dāng)回事兒，什么事情都要親力親為，其結(jié)果就是什么事情都搞不定。通過恰當(dāng)?shù)耐緩胶褪侄螌T工的積極性調(diào)動起來，才能使其發(fā)自內(nèi)心地為顧客服務(wù)。尊重每個(gè)人的位置，但其背后強(qiáng)大的IT系統(tǒng)平臺和管控機(jī)制是無為而為的保證。只要讓員工把注意力放在顧客身上，員工就比我們更懂得顧客要什么。要想過得好就要自己努力，沒有人是救世主，都是自己的事情，試圖讓一線員工明白，快樂的對待客人，客人就能給他快樂。員工都希望自己能快樂工作，只要員工和公司目標(biāo)一致，總部只需要適當(dāng)調(diào)整，管理成本就能大幅度降低。
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